La sucesión es la prueba máxima para las empresas familiares.
Una vez que la empresa ha sido transformada de un negocio individual en una empresa familiar, su continuidad y supervivencia debe ser causa de preocupación para la familia. El pasar la empresa de una a otra generación, de manera sana y en condiciones adecuadas, es una meta crucial para este tipo de compañías.
La sucesión es un proceso, no un evento, y como tal debe ser planeado y coordinado de manera correcta. Si la empresa ha de sobrevivir, un nuevo líder eventualmente llegará y para ello se requiere de un proceso adecuado. Dicho proceso clave, a través del cual se selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización, es conocido como sucesión.
La sucesión no es algo que ocurre cuando un viejo líder se retira y le pasa la antorcha al nuevo, sino un proceso que debe ser desarrollado a través del tiempo y a través de una cuidadosa observación de sus etapas. Siempre lleva tiempo y se debe considerar como un período de preparación y anticipación, debe incluir el análisis de las opciones, la preparación del candidato elegido, la “entrega de la batuta” y también un período posterior de ajuste y adaptación.
Desgraciadamente, el proceso en muchas ocasiones no es tan cuidadosamente planeado y racional como se sugiere, incluso algunas compañías sobreviven precariamente esta etapa en la vida del negocio familiar llevados por circunstancias imprevistas y de último momento. Como resultado de lo anterior, la empresa formada a través del esfuerzo y la dedicación del fundador pasa por períodos de desempeño inadecuado y de pérdida de competitividad y rentabilidad. En el peor de los casos, la familia toma la decisión de cerrar la empresa o transferir su propiedad para no continuar disminuyendo los recursos familiares y evitar además la división familiar, alejándose de algo que se ha tornado en una fuente de problemas y desunión.
Por todo lo anterior, el dueño o dueños deben desarrollar y entrenar a posibles sucesores y establecer un proceso para seleccionar al líder más adecuado. Deben lograr vencer cualquier resistencia que hubiera en el equipo gerencial anterior para dejar el mando y deben ayudar a que el nuevo liderazgo establezca su autoridad con los diferentes grupos de interés. Además, después de planear, organizar, negociar y coordinar la sucesión, deben estar preparados para lidiar con situaciones inesperadas que pueden amenazar estos planes en cualquier punto del proceso.
Por su naturaleza y los impactos de este proceso, la sucesión en empresas familiares debe ser analizada desde dos puntos de vista: Por una parte deben ser cuidadosamente estudiadas e implementadas las opciones de sucesión del líder máximo de la empresa (aun cuando tradicionalmente se ha considerado la opción de sucesión de padre a hijo como la opción natural, no necesariamente es la única), y por la otra, la sucesión debe ser vista desde el punto de vista del tipo de propiedad e involucramiento que la familia tendrá en el negocio antes y después de la sucesión. Así pues, la sucesión en los negocios familiares no sólo presenta el reto de la sucesión misma, sino el de la decisión de la nueva estructura relativa a la propiedad de la empresa después de la sucesión, así como también el de las repercusiones en la interrelación entre sus miembros y sobre el legado patrimonial de la familia entera.
Preparando a la nueva generación de gerentes y líderes.
No es un trabajo fácil educar hijos que estén verdaderamente interesados en el negocio familiar, y es aún más difícil prepararlos para puestos clave y de liderazgo que contribuyan al crecimiento y consolidación de la empresa familiar.
Las familias que a través de generaciones han sido exitosas en el ambiente empresarial saben de la importancia de tener programas de desarrollo y acuerdos y/o protocolos familiares establecidos desde antes que la siguiente generación se una al negocio, aspecto clave que permite formar empresas más fuertes, transiciones y sucesiones sin problemas, y relaciones familiares más sanas y de cooperación plena.
Los elementos a considerar en cualquier plan para desarrollar la siguiente generación de líderes en la empresa familiar deben incluir entre otros: el desarrollo de las habilidades requeridas por el negocio en la siguiente generación; los roles de liderazgo que la familia y sus miembros deben desempeñar; buscar que a través del tiempo las nuevas generaciones consideren a la empresa familiar como una opción real y atractiva de desempeño profesional, la formación, desarrollo y progreso académico de la siguiente generación e incluso la obtención de experiencia externa y el desarrollo de habilidades específicas adicionales que por su naturaleza y giro cada empresa demanda.
Existen ciertos elementos o recomendaciones que de seguirse pueden incrementar las posibilidades de lograr exitosamente la transición de un líder a otro, pueden minimizar los impactos negativos que ésta pudiera tener en la empresa y ayuden a designar al sucesor más viable para la firma.
Recomendaciones para el consejo directivo de la firma:
Ver a la sucesión como un proceso, no como un evento o momento en la vida de la empresa. Considerar que dicho proceso incluye la previsión, selección de posible líder, su designación y la transición de un líder a otro. Recordar que este proceso debe ser un proceso planeado y no un proceso reactivo y sujeto a circunstancias imprevistas. Fomentar el desarrollo de posibles sucesores y sus habilidades y hacerlo antes de que la transición sea necesaria, asegurando que con el paso del tiempo se tengan dentro de la empresa opciones de calidad para el puesto de sucesor.
Para el dirigente de la empresa:
Recordar que cada etapa debe tener un fin y que su salida como “un monarca” y con los pies por delante no es la más adecuada para él, ni para la empresa. Considerar detenidamente el tipo de salida más viable y adecuada para sí mismo. Fomentar el desarrollo de posibles sucesores dentro de la firma.
Considerar las diferentes opciones de roles a desempeñar en la empresa familiar, una vez que deje el puesto de líder máximo de la organización y finalmente considerar el impacto que la sucesión pueda tener en los integrantes de su empresa.
Para el líder entrante:
Vigilar la continuación adecuada de las operaciones de la firma durante el proceso de transición. Evaluar cuidadosamente el que la empresa continúe con la misma estrategia de competencia, sobre todo si la empresa tiene un desempeño y liderazgo comprobados y aun cuando dicha estrategia sea producto del diseño e implementación del líder anterior. Minimizar el impacto de la sucesión en los empleados y lograr a la brevedad posible su lealtad, respeto y apoyo. De ser posible, conservar al líder anterior como un asesor de la empresa, que puede aportar una visión amplia y experimentada de la firma y minimizar los impactos negativos de la sucesión en la familia, cuidando en todo momento las relaciones familiares.
Para la familia:
Fomentar en los miembros de la familia y sobre todo en los jóvenes, los valores del negocio y de libre empresa.
Fomentar el interés en las nuevas generaciones hacia los problemas, retos y ventajas que significa tener un negocio familiar.
Cuidar y motivar el desempeño de los roles de liderazgo requeridos para una adecuada relación familiar y que complementen los roles de liderazgo empresarial desempeñados por miembros de la familia.
Fomentar entre los miembros de la nueva generación las habilidades específicas y genéricas necesarias para dirigir adecuadamente las diferentes áreas de la empresa y a la empresa misma.
Establecer los lineamientos y criterios del proceso de sucesión, asegurándose que estos cumplan con los valores familiares. Asegurarse que el sucesor, miembro de la nueva generación, tenga la experiencia necesaria para dirigir la empresa y complementar la experiencia de la nueva generación con estudios profesionales afines al giro de la firma.
Considerar las opciones de sucesión disponibles, tomando en cuenta que cada opción de sucesión presenta no sólo retos, sino ventajas y desventajas, dado el momento que VIVE la empresa.
Finalmente, debe recordar que la sucesión representa varias implicaciones, no sólo la del arribo de un nuevo líder a la empresa familiar, sino la de un posible cambio en la estructura de la propiedad de la firma y la del bienestar futuro de los miembros de la familia involucrados en el negocio, por lo cual debe necesariamente también considerarse la venta de la empresa como una opción más, antes de que ésta pierda competitividad y liderazgo en el mercado y antes de que se reduzcan de manera considerable los recursos familiares.
Libros recomendados: (“Todos Ganan” de Mario Rizo. Editorial ……………….. y “Managing Human Resources in Family Firms: The problem of Institutional Overlap”, Lansberg, I. Organizational Dynamics 12. 1983).
