Institucionalización de Empresas Familiares, Consejo y Protocolo Familiar



El éxito de un plan de sucesión de una empresa familiar radica en detectar y atender de manera natural los requerimientos de capacitación y formación, tanto administrativos, como técnicos y comerciales de los posibles sucesores, buscando programar y establecer la continuidad de la organización. Toda empresa llega a un punto donde el fundador, propietario o accionista mayoritario y líder general deberá retirarse, ya sea de manera total o parcial del negocio, pero desgraciadamente, en muchas ocasiones esto sucede de manera repentina, inesperadamente, ante un accidente o enfermedad incapacitante o bien por una muerte repentina.

De aquí se originan preguntas clave, más allá del fuerte impacto emocional en la familia, como por ejemplo: ¿qué sucederá con la empresa? y ¿Qué debemos hacer ahora? ¿Quién es la persona más adecuada para tomar el liderazgo de la organización? Y varias más. Sin embargo, en estos momentos, lo más importante es considerar que tan bien preparada se encuentra la empresa para tomar esta decisión crítica.


Muchas organizaciones no sobreviven a la siguiente generación y de hecho, con la sucesión varias empresas son incapaces de responder adecuadamente a ese nuevo desafío y son pulverizadas, vendidas o abandonadas; por lo tanto, una de las prácticas más recomendadas para las empresas familiares es el poder dar orden a todo este proceso, de manera planeada y ordenada.


En las empresas familiares, la sucesión cobra gran relevancia porque deben considerarse los intereses relacionados no solo con los lazos familiares, la interacción entre sus diferentes miembros y la lucha por el poder, sino como el elemento esencial para mantener la estabilidad económica y operativa de la sociedad y para buscar opciones de crecimiento y buen rumbo hacia el futuro de la organización.


En general, la sucesión no es comúnmente un tema que los familiares deseen abordar, por ello este tema debe ser manejado de manera asertiva y cuidadosa, donde lo más común y deseable es que pueda planearse de manera natural y programada, partiendo del punto de cuando el líder desea o debe retirarse, ya sea de manera voluntaria o por circunstancias que lo obligan a hacerlo, pero para una persona que ha controlado, dirigido y tomado decisiones unilateralmente durante largo tiempo en la empresa, resulta verdaderamente complicado tomar la decisión de retirarse y pasar a un segundo plano y convertirse en un individuo dependiente de otros, además de lo que implica hacerse a un lado y abandonar la obra de su vida. Por otro lado, la nueva generación se verá ansiosa de imponer su visión y ejercer el control y así establecer independencia y autonomía respecto a la generación que se retira


Por lo anterior, la preparación de la familia directa es muy importante y comienza por establecer un canal de comunicación abierto entre los miembros familiares involucrados, para llegar a acuerdos con respecto a la transferencia de la propiedad y la dirección de la empresa. Los descendientes directos del fundador pueden optar por involucrarse y participar tempranamente en la empresa para conocerla mejor y así establecer en su momento sus áreas de interés y sus necesidades de desarrollo para cumplir con el perfil requerido de los futuros líderes o bien adoptar solamente el rol de accionistas, resolviendo así, no tomar parte en la gestión y operación de la empresa.

La transacción generacional refleja la necesidad de tener un enfoque profesional para identificar, afrontar y resolver todos los asuntos familiares afectados con el relevo directivo y en general con todo el proceso de ajuste que se dará en la empresa y con la interacción de sus miembros. Para ello, lo más conveniente es crear un Consejo Familiar, el cual típicamente tiene como objetivo fundamental establecer las prioridades y expectativas de la familia y del fundador en relación al manejo futuro de la empresa, su enfoque estratégico, los ingresos y privilegios de los familiares que laboren en ella, la toma de decisiones y la resolución de problemas o conflictos en la empresa y/o entre el grupo directivo. Este órgano familiar debe integrarse por aquellos miembros de la familia que son accionistas y que aun cuando pueden estar participando o no operativamente en la compañía, sus definiciones y decisiones son fundamentales para la interacción y el equilibrio futuro de la familia y la empresa.


Dicho Consejo Familiar proporciona un foro donde las diferencias se pueden exponer y resolver, y trabajar sin interferir en el día a día de la organización, siendo sus principales responsabilidades las siguientes:


  • Definir, comunicar y desarrollar los planes familiares y proyectos para asegurar la permanencia, supervivencia y rentabilidad de la empresa.

  • Transmitir los valores y la visión compartida de la familia a la empresa.

  • Revisar y en su caso actualizar la estrategia y el enfoque comercial de la empresa.

  • Fomentar la participación y compromiso de la familia para con la empresa.

  • Desarrollar a los líderes de las futuras generaciones.

  • Ofrecer un foro para implementar ideas y mejoras y para solventar diferencias en el entorno empresa-familia.

  • La creación del Consejo Familiar es un importante paso para complementar al gobierno corporativo de las empresas, siendo su función principal el articular la visión estratégica, la misión empresarial y los valores familiares para comunicarlo al Consejo de Administración con objeto de que éste tome las decisiones necesarias para lograrlo.

  • Para lograr un Consejo exitoso es necesario desarrollar una gran herramienta de enfoque y visión como lo es el Protocolo Familiar, documento en él que se redactan los valores, la misión y la visión de la empresa, así como las directrices para la integración, participación y remuneración de los familiares, se incluirán también las reglas respecto a los requerimientos de entrada y salida de socios, las expectativas y ordenamiento de la propiedad accionaria de la organización, el tratamiento para la resolución de conflictos y diferencias y la evaluación del desempeño de los familiares empleados, así como la decisión de incluir o no en la empresa a familiares políticos

  • Esta herramienta es un pilar para lograr la construcción y unificación de la familia a través de un compromiso formal, generado en base a compartir intereses y expectativas y fomentando una comunicación abierta, asertiva y objetiva.

  • Se sugiere establecer los siguientes pasos para su creación: Cuando la familia es extensa, se recomienda nombrar un representante por rama familiar, para con ello, facilitar el proceso de toma de decisiones y establecer acuerdos para su elaboración, pues de lo contrario, toda la familia querrá participar activamente en su preparación, lo cual sin duda complicará la toma de decisiones y acuerdos.

  • Convocar a una o varias reuniones para la elaboración de los acuerdos y generación del documento inicial del Protocolo Familiar, siendo que por lo general dichas sesiones de trabajo podrán llevarse varios días, sugiriendo hacerlas en un lugar ajeno a las instalaciones de la empresa, creando un ambiente relajado, amigable y de neutralidad.

  • Previo a la primera reunión, es necesario clarificar a todos los asistentes los objetivos y los puntos clave a desarrollar en la generación del Protocolo. También se recomienda establecer un pequeño cuestionario (previo a la reunión) donde cada miembro reflexione y proponga cómo le gustaría que la familia y la empresa interactuaran, qué reglas les gustaría que se aplicaran, así como lo que personalmente les gustaría integrar en el texto del documento para asegurar su discusión y en su caso, su inclusión en el Protocolo Familiar.

  • Es muy recomendable dirigir la reunión y la conformación del Protocolo con un Coach, Mediador o Facilitador externo a la empresa o grupo, que ya cuente con amplia experiencia en este proceso, con el propósito de fomentar el diálogo, evitar discusiones extremas, propiciar el intercambio de ideas y la integración familiar, y con ello, llegar a acuerdos y a un entendimiento común en la redacción del documento definitivo.

  • Asimismo, es fundamental elaborar por escrito el documento y firmarlo por todos los integrantes de la familia involucrados y decidir cómo debe ser comunicado, monitoreado e implementado por el Consejo de Administración y la Dirección General de la empresa, además de por todos los demás familiares que no se encuentren en dicha reunión.

  • Este documento se sugiere que sea revisado anualmente, con objeto de incluir nuevas reglas, hacer ajustes que el tiempo vaya requiriendo o bien para dirimir diferencias y replantear su redacción y alcance, sobre todo cuando no estaban establecidos de manera clara en el texto original del documento.


Recomendación de Libro:
Sucesión en la empresa familiar – Guía fundamental en la definición e implementación de un plan de sucesión exitoso. Ana Rosa Bustos y Marco Francisco López. Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo